Journal 2015_8 – Spieglein an der Wand

schwere Nachtgedanken
schwere Nachtgedanken

Mein Journal – 31. Juli 2015_8 – Spieglein, Spieglein an der Wand, wer ist der Beste im ganzen Land?

Leadership-Regel 1: Unterscheide zwischen Führen und Managen

 

Wann haben wir “kluge Leader” oder nur bessere Sachbearbeiter vor uns?

 

Sie kennen die Situation: Der Neue – Vorstand, Geschäftsführer, Abteilungsleiter – tritt in seine Funktion ein. Der Antritt oder Auftritt ist leise oder laut. Das scheint vor allem Typsache zu sein. Die Organisation, egal ob Produktionsteam, Abteilung oder Board Members, wartet auf ihn. Sie erhoffen sich von ihm neue Chancen, Verbesserungen, die Rettung des Unternehmens, eine erkennbare Richtung, vielleicht sogar eine Storyline oder eine Vision.

Was heißt es, wenn dieser Neue “seinen Leuten” umgehend und einprägsam aufzeigt, er ist der Bessere unter ihnen? Jeder begreift sofort: Hier kommt der bessere Buchhalter, der bessere Controller, der bessere Chemiker, Marketingfachmann, kurz gesagt: der bessere Chefmechaniker – egal, welcher Gilde.

Egal, wo er herkommt, die Duftnote ist wichtig: Ich weiss es besser als…

Der Buchhalter schaut dem neuen Vorstands-Buchhalter zu und lehnt sich erst zögerlich und später entspannt zurück. Er braucht ja nichts mehr zu tun – und wird dennoch weiter bezahlt. Verkalkuliert sich der neue Vorstands-Buchhalter, hält man sich vornehm zurück. Wer korrigiert oder belehrt schon den Vorstand? Und so stellt der neue Top Manager Stück für Stück, Person für Person sein neues Team kalt.

 

So schön von außen zu sehen

Über dieses Bild haben ein befreundeter Top Manager und ich heute herzhaft gelacht. Ein bisschen Häme war mit im Spiel, denn unsere Kommunikation ist auch gern ein wenig spitzbübisch, spöttisch. Wir freuen uns beide am eigenen und gegenseitigen Wortwitz und an unserer Überlegenheit in der entspannten Kaffeehaus-Atmosphäre. Das geht leicht an einem lauen Sommerabend, wenn wir die wichtigsten Termine hinter uns haben und wir ein solches Anschauungsobjekt identifizieren.

Die Initialfrage meines Freundes “Sollte er nicht erst einmal sein Team um sich herum sammeln und mit ihnen einen Schulterschluss vornehmen, sie einschwören, mit ihnen beraten, welche Stärken sich in ihrer Runde finden?” kann ich nur bejahen.

Ja, sollte er. Doch dann wäre er ein Leader, eine Führungskraft. Möglicherweise ist er aber eher ein Manager. Manager managen. Sie brauchen direkte Ergebnisse, die sie sich selbst zurechnen können, um ihre eigene Kompetenz zu erleben und zu zeigen. Also müssen sie im Kreis anderer Managern klar stellen, wer hier der Stärkere ist: Sie schlagen ihre Teammitglieder in ihrer eigenen Kompetenz und zeigen sich als der Bessere.

 

Wozu gegen Windmühlen kämpfen?

Wer sollte sich mit dem Besseren oder Besten anlegen? Mit dem Stärkeren vielleicht noch, wenn wir übermütig und unerfahren sind. Doch mit dem Besseren? Das wäre objektiv dumm und unnütz.

Fragen 2 und 3 kommen gleich im Anschluss: “Wie machen das andere in ähnlichen Situationen? Was kennst du von anderen Unternehmen?” Ich bleibe eher diffus: Ja, ist häufiger vertreten, eher die Mehrheit, ja, leider auf allen Hierarchieebenen, die wahren Leader sind selten.

Rasch sind wir weg vom Einzelfall und vertiefen uns ernsthaft in die Beschreibung, wie es bestmöglich zu sein hätte. Weg vom Anschauungsobjekt und hinein in die abstrakte Führungstheorie.

Nachdem wir genug gewitzelt, philosophiert und uns gegenseitig unser tieferes Verständnis von der klugen Führung bestätigt haben, ist unser Zeitfenster rum. Jeder geht wieder für viele Monate seiner Wege – für jetzt allerdings zumindest sehr nachdenklich.

 

Die andere Seite tut weh

Ich habe schon während des Gesprächs Kummer in mir aufsteigen gespürt. Denn ich hatte sofort Namen und Gesichter und ihre individuellen Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten vor mir.

Viele dieser “Besseren” sind nämlich ganz wundervolle Menschen, die ich gut kennenlernen und auf eine professionelle Weise sehr schätzen und lieben lernen durfte. Sie wollen für ihre Unternehmen das Allerbeste und wünschen sich nichts mehr, als im neuen Umfeld mit kompetenten, guten Mitarbeitern sofort und für sehr, sehr lange wirklich erfolgreich zu sein.

Ihnen dabei zuzusehen, wie sie wider besseren Wissens ihre Teams zerlegen und zu “ihren Leuten” machen, immer ratloser werden, weil diese nicht funktionieren und sie enttäuschen, tut weh. Ich denke auch über mich selbst nach und sehe, wie ich in meinem Umfeld immer wieder meine Kollegen und Partner behindere. Das Besserwisser-Gen ist kein rein geschlechtsbezogenes Privileg der Männer. Es mag dort vermehrt auffallen, kommt aber auch bei uns Frauen vor.

 

Es gibt sie beide: die klugen Führungskräfte und die tüchtigen Manager

Während ich vom Kaffeehaus zum allerletzten Gespräch des Abends hetze, sehe ich in Gedanken in die unterschiedlichen Städte zu meinen Besserwisser-Managern und es schmerzt mich. Die gute Absicht – auch meine gute Absicht als Coach – konnte sich nicht gegen den Leistungsdruck und das Alpha-Besserwisser-Gen durchsetzen. Es ist wichtiger gewesen, sofort zu punkten, sich scheinbar Respekt zu verschaffen, statt klug und weise die Menschen um sich herum zu sammeln, für sich einzunehmen und in ihrer Kraft und Kompetenz zu aktivieren.

Ich denke in dem Moment, als Coach habe ich wohl auch in einigen Fällen versagt, denn ich wurde gefragt, aber nicht gehört. Wenn ich gehört wurde, fehlte manchmal der Mut für die Anwendung, sobald ich wieder weg war.

Trösten darf ich mich damit, dass ich auch sehr kluge Leader gefunden habe, die auf der Suche nach ein paar Job-Antrittsinstrumenten schließlich die großen Führungsfragen von sich aus aufgeworfen und intensiv bearbeitet haben. Selbst wenn sie noch glaubten, das saubere, mechanistische Abarbeiten oder kriegerische Erobern gehöre zu ihrem neuen Status, kamen sie eigenständig zu intensiver Reflexion über sich selbst und über den richtigen Zugang zu den wartenden Menschen im neuen System, um mit ihnen ein Team zu bilden.

Die einen zu identifizieren und leicht auf ihrem rasch richtigen Weg anzustubsen, ist die eine Aufgabe. Die anderen gut abzuholen und ihnen hartnäckig und gelassen ein guter Coach zu bleiben, bis sie sich auf ihre wirkliche Stärke besinnen, ist die andere Aufgabe.

Da heißt es: “Durchatmen und den Ball aufnehmen, Frau Schulte.” Das tu’ ich dann ab morgen einfach wieder.

 

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4 thoughts

  1. Liebe Frau Schulte,
    wieder sehr interessante Gedanken. Es gibt viele innere und äußere Faktoren dafür, dass Menschen von Anfang an managen und nicht führen. Zum Führen muss ich mich auf Menschen einlassen, denn wen oder was sollte ich sonst führen. Managen dagegen kann ich Sachen und Vorgänge. Der innere und äußere Druck lässt dann leider oft nur das Managen zu. Innerer Druck – ich muss sofort zeigen, was ich kann, wer der Boss ist, wie der Laden in Zukunft läuft, was mich vom Vorgänger unterscheidet. Äußerer Druck – die Firmenleitung erwartet sofortige Ergebnisse, abwarten oder beobachten, was in meinen Mitarbeitern steckt, ist im Jahresplan nicht eingeschlossen. Auch die Mitarbeiter können Druck machen. Man muss Können und Fachwissen sofort unter Beweis stellen, um anerkannt zu werden.
    Vielfach wird heute keine Einarbeitungszeit mehr gewährt, kein sich gegenseitig Kennenlernen, und Fragen oder Diskussionswünsche werden oft als Schwäche gewertet. “Sofort” ist das Schlüsselwort. Zeit lassen und Abwarten ist etwas, was uns in heutiger Zeit in allen Bereichen schwer fällt.
    Ein schönes Wochenende
    Hildegard

    1. Liebe Hildegard,
      hm… ja. Ich stimme Ihnen zu. Der Aspekt des Einlassens – ein Thema, das mich in vielerlei Hinsicht sehr einnimmt – war hier gar nicht so im Zentrum. Danke, dass Sie darauf konkret eingehen. Was die Zukunftsorientierung angeht, springen viele Manager recht kurz, denn wie von Ihnen beschrieben, ist ihnen die Unterscheidung zum Vorgänger in manchen Fällen (und vor allem zu Beginn) fast wichtiger, als die ergebnisorientierte Unterschiedsbildung für das weitere Bestehen des Unternehmens. Kurzfristige Ergebnisse und “Achievements” sind im Fokus, denn der entscheidende AR, Boss, Eigentümer will schließlich wissen, wie gut er mit diesem Manager eingekauft hat.
      Danke für Ihr Statement.
      Auch Ihnen ein schönes Wochenende,
      Petra

  2. Liebe Frau Schulte,
    ja, das Führen und das Managen, die Leader und die Manager… Die einen geben den Kurs an und sehen zu, dass es beim Erreichen der Ziele allen Stakeholders gut geht, die anderen rücken die Spielsteine hin und her. Gut ist, wenn ein Leader auch ein guter Manager ist, noch besser, wenn der gute Manager (durch Ihre Unterstützung und Beratung) lernt, wie er sich zum guten Leader entwickeln kann.
    Geht es darum, wer der Stärkere ist? Bestimmt nicht, wenn sich alle wohl fühlen sollen. Der Manager sagt zwar auch, wo es hingeht, aber das Wie oder das Wohl des Umfelds sind ihm wahrscheinlich nicht gar so wichtig – eher, dass das Ziel überhaupt erreicht wird. Schließlich zählen im Leben doch nur Ergebnisse – oder? So äußern sich zumindest viele Manager.
    Der Leader sagt zu seiner Mannschaft: “Wir sitzen alle in einem Boot, nur: Ich bin der Kapitän und trage am Ende die Verantwortung – für alles. Für die Zielerreichung, für euch, meine Leute, für den Misserfolg …”.
    Ein guter Text, liebe Frau Schulte. Danke dafür.
    Liebe Grüße
    Giselle Chaumien
    P.S. (Nein, das steht nicht für Ihre Initialen 😉 )
    Ich freue mich, meine Kollegin Hildegard hier zu treffen. 🙂

    1. Liebe Frau Chaumien,

      Danke für den Hinweis mit der Verantwortung. Wie schon kurz im Gespräch heute: Ja, dieser Aspekt unterscheidet den Top Manager auf jeden Fall äußerlich von seinen Mitarbeitern. Auch diese tragen Verantwortung, wenngleich die Entwicklung der Firma meist an dem Einen festgemacht wird und weniger an der Gesamtleistung seines Teams.
      Das ist ein großes Lernfeld: Die Einbindung für geteilte Verantwortung und der situativ deutlicher einladende gemeinsame Aufbruch zu neuen Ufern, so dass gelebt und wahrgenommen Teamarbeit aus dem Vorstands-Job wird.

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