Journal_41 – Führung wiegt

3 Tage Gruppen-Coaching Leadership
3 Tage Gruppen-Coaching Leadership

Was es wiegt, das hat es: Führung wiegt

Mein Journal – 21. November 2015

Was ist “The Ideal Leader”? Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Gibt es die “geborene Führungskraft” oder kann man Führung lernen? Wer kennt eine wirklich gute Führungskraft? Trainer und Coaches kennen diese Fragen und haben darauf viele Antworten. Theoriewissen, Erfahrung und persönliche Haltung mögen differieren.

 

3 Tage Leadership Intermediate

Im Leadership Gruppen-Coaching der vergangenen Woche wurden diese Fragen zusätzlich in den Kontext gesetzt, was heißt Leadership@Company X? 

Wann ist man bei uns angesichts der sich verändernden Konzernpolitik eine gute Führungskraft? Ich bin dankbar dafür, dass die neun internationalen Führungskräfte aus der Ukraine, Israel, Polen, England, Slowakei, Belgien und Österreich, mit denen ich arbeiten konnte, zu dieser letzten Frage sehr früh eine besonders klare Haltung eingenommen haben: Ich selbst bestimme, wann ich eine gute Führungskraft bin.

Sollte sich der Konzern verschärft auf die radikale und teils aggressive Erreichung von Geschäftsergebnissen konzentrieren und die Qualitätsentwicklung in der Führung nicht mehr ausdrücklich unterstützen, nehme ich als Führungskraft die Verantwortung, meine eigene Führungskompetenz und die meiner Mitarbeiter zu entwickeln.

 

Managing vs. Leading

Diese Differenzierung ist eine der ersten Übungen in vielen Führungsseminaren oder auch im Coaching. Sie klärt und entlastet. Denn wenn eine Führungskraft erkennt, dass sie zu 80-90% ihrer Tagesarbeit managed, statt zu führen, bekommt sie mit der erkannten Unterscheidung eine Alternative an die Hand. Sie kann sich entscheiden: Hackl’ ich weiter oder führe ich ab heute? Hackl’n ist österreichisch für schaffen, arbeiten, sich zu plagen.

 

Ich entscheide mich zur Führung

Führungskräfte stellen sich dem lebenslangen Lernen. Tun sie es nicht, schimpfen wir sie Manager. Sie sind dann nur formal Führungskräfte und machen stattdessen ihren fachlichen Job. Diesen meist sogar sehr gut. Wollen sie darüber hinaus ihr Unternehmen und ihren Bereich entwickeln, sind ihre Mitarbeiter jedoch mehr als nur die verlängerte Werkbank oder “an additional pair of hands”. Sie aus dem copy&paste der Vervielfältigung meiner eigenen Arbeit heraus in die Autonomie und die wirkliche Umsetzungs- und Schaffenskraft zu heben, ist trotz und erst recht aufgrund der überantworteten Führungsaufgabe meine eigene tägliche Entscheidung. Mit etwas Übung und einem tieferen Verständnis von meiner Führungsrolle wird daraus eine einmal getroffene Grundsatzentscheidung, die nicht mehr von meiner Tagesform abhängt.

 

Bin ich mein bester Mitarbeiter?

Führungskräfte, die statt zu führen lieber arbeiten, sollten selbstverantwortlich einen Teil ihres Gehaltes verweigern und sich zurückstufen lassen. Sie unterlassen ihre Hauptaufgabe, die Führung von Mitarbeitern, das Potenzieren ihrer Wirkung als Team Lead, Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensleiter. Viele Führungskräfte leiden darunter, dass ihre Funktionen so offensichtlich mit Fachaufgaben überfrachtet sind und sie sich kaum Raum für Führung verschaffen können. Sie treffen allerdings selten die Entscheidung, sich selbst aus diesem Dilemma zu befreien. Dabei ist es doch sehr einfach: Ich muss es nur wollen.

 

Wo ein Wille ist

An dieser Stelle vertrete ich ernsthaft die Haltung: Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg. Dieser Spruch  führt oft zu Selbstüberhöhung und verzerrten Selbstbildern. Doch in der Führung stimmt er. Will ich führen, finde ich auch die Hebel, den Atem und Freiraum und den Plan dafür.

Will ich allerdings lieber basteln, mir selbst beweisen, wie gut ich bin, vor anderen in meiner Kompetenz glänzen, fällt mir das Loslassen schwer. Dann ist der Ergebnisdruck seitens der Organisation eine plausible Erklärung für meine Entscheidungsunlust und für meine fehlende Selbstorganisation. Ich kann die wichtigste Aufgabe, die Führung, aufgrund mangelnder Kapazität nicht übernehmen.

 

Wer sich beim Sägen abmüht, weil er keine Zeit hat, seine Säge zu schärfen, wird auch bald nicht mehr sägen.

Schlechte Führung = reiner Egoismus

Nicht jeder Mensch hat Führungspotenzial.

Einigen der mittelprächtigen Führungskräfte, die selbst die größten Experten ihres Faches sind, fehlt es an Einsicht, strategischem Verständnis und vor allem an Selbstdisziplin. Sie können die Finger nicht von ihrem Hobby, ihrem Kernberuf lassen. Sie müssen überall mitmischen, mitspielen, alles besser wissen. Besser wäre, der beste Experte sollte in seinem Fach bleiben, wenn er sich nicht soweit zusammenreißen kann, dass er die Expertise seinen Mitarbeitern überlässt. Sein unternehmerischer Auftrag ist es, sie im bestmöglichen Einsatz der Expertise, sie in der Entwicklung dieser oder sie gar in der Entwicklung zur Führungskraft zu unterstützen. Die Ergebnisse dieser Hochleistung zeigen sich langsam und oft erst auf Umwegen. Ob aus Eitelkeit oder aus Kurzsichtigkeit: Vielen Managern fällt es schwer, diesen strategischen Beitrag vor den Lustgewinn des schnellen fachlichen Ruhms zu stellen.

 

Am Anfang steht auch hier die Selbsterkenntnis

Will ich Menschen führen, hilft mir, sie zu verstehen, ihre Anliegen zu kennen und mich in sie hineinzuversetzen. Grundvoraussetzung ist dafür allerdings, dass ich mich selbst verstehe. Ich sollte mir meiner Schwächen bewusst sein, meine inneren Hürden und Erfolgsblockaden kennen und vor allem meine eigenen Saboteure und Antreiber erkannt haben. Sie sind kein copy+paste als Vorlage für meine Mitarbeiter. Doch selbst durch die inneren Gassen unserer Ängste und Triebe gewandert zu sein, befähigt uns, Ängste und Triebe in anderen zu vermuten oder gar zu erkennen.

 

Führen heißt, sich bewusst zur Führung entscheiden 

Wo ein Wille ist, findet sich die Umsetzung.

Schmerz und Leidensdruck lösen in uns Veränderungsinitiativen aus. Doch sobald eines von beidem nachgelassen hat, verliert sich die Veränderungsenergie. Die höchste Motivation zur Langzeitanstrengung ist der eigene Entwicklungswunsch.

Haben wir in unserem Unternehmen eine Führungsaufgabe, sehen wir uns vor einem sehr hohen Anspruch: Wir entscheiden aktiv, wie wir diese Rolle anlegen, sie mit Leben füllen und somit den ersten Schritt zur Potenzierung unserer eigenen Wirkung setzen.

 

Führung braucht Mut und Vertrauen

Wir machen Fehler – auch Führungsfehler. Wir geben ab. Doch können unsere Mitarbeiter damit umgehen? Die meisten Führungskräfte führen, bevor sie Führung lernen. Sie wollen Fehler vermeiden und kontrollieren Endergebnisse auf Details. Da ihre Mitarbeiter wie sie Menschen sind, finden sie auch rasch Fehler und können so wieder mit ihrer Expertise glänzen.

Wie wir den Mut aufbringen, auf das Fehlersuchspiel zu verzichten und Vertrauen in die Arbeit unserer Mitarbeiter zu entwickeln, werde ich sehr bald hier herausarbeiten. Auf diese Reflektionsreise nehme ich Sie gerne mit.

 

Führung wiegt

  1. Wir brauchen den Mut, uns selbst zu hinterfragen.
  2. Wir brauchen den inneren Drang, das Große Ganze erkennen und verstehen zu wollen und aus ihm ein Meta-Verständnis zu entwickeln.
  3. Wir brauchen ein gutes Bild- und Sprachverständnis, um daraus eine durchgängige, immer wieder erkennbare und später vermittelbare Richtung zu entwickeln.
  4. Wir brauchen die Kraft, um aus dieser Message die endgültige Entscheidung für die Führungsaufgabe abzuleiten.
  5. Wir brauchen die Ausdauer und die Disziplin, sie täglich anzuwenden und zu üben.

 

Sie wird leichter. Sie macht uns fit, belastbarer und gelenkig. Sie macht sehr oft Freude.

Sie hört nie auf.

 

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2 thoughts

  1. Liebe Petra,

    ich frage mich, ob nicht in den oben beschriebenen Fällen die falschen Personen in die Führungsposition berufen wurden. Oftmals werden diejenigen in diese Position befördert, die aufgrund ihres Fachwissens/ihrer fachlichen Qualitäten aufgefallen sind und nicht diejenigen, die vom Fach zurücktreten und das große Ganze anstreben können. (Wenn Firmeneigentümer und Führungsposition eine Person sind, ist das natürlich schwer zu trennen.)

    Eine schöne Woche wünsche ich.
    Hildegard

    1. Sie haben mit Ihrer Frage einen wichtigen Punkt getroffen, liebe Hildegard. Die Führungskräfteauswahl und -qualifizierung werden halt nicht als zwingende Notwendigkeit für die Funktionsübernahme vorgegeben. Inzwischen können Führungskräfte sogar einen Führungsführerschein machen.
      Da ist noch viel Entwicklungsspielraum, wenngleich sich die Zeiten bereits deutlich gebessert haben.
      Das Angebot ist groß und die kritische Haltung in den Unternehmen ist auch lauter geworden.

      Danke für die Stellungnahme. Sie ist wichtig.

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