The Ideal Leader: Selbsterkenntnis zuerst

Spiegel_Baby_Shutter_SquareThe Ideal Leader – die ideale Führungskraft

Suchen wir nach Führungspotenzial und -wahrheit, lauten die ersten Schlagworte Authentizität, Integrität, Rollenverständnis und Nachhaltigkeit.

 

Was ist eine gute Führungskraft?

Im 3-tätigen Leadership Modul erkennen die jungen Führungskräfte sehr rasch, dass ihre Führungswerte mit ihren Lebenswerten korrelieren sollten, wenn sie sich langfristig mit der Führungsaufgabe identifizieren wollen.

Die TeilnehmerInnen definieren in der Vorbereitung auf das Training selbst ihre Schwerpunkte aus dem angebotenen Curriculum. Sofort rückt Authentizität in ihrer Aufmerksamkeit ganz nach oben.

 

Gibt es zuviel Authentizität? 

Leadership-Studien setzen seit mindestens 20-30 Jahren auf authentische Führungskräfte. Dieser Trend wird jedoch auch immer wieder laut hinterfragt: Wie viel Authentizität, Echtheit, Wahrhaftigkeit stützt die Führungsrolle und ist für die Mitarbeiter gut zu ertragen? Sind die ganz großen Leader wirklich gnadenlos authentisch?

Vor allem fragt sich, was wir unter Authentizität verstehen. Sie soll Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Verbindlichkeit vermitteln. Ethisch korrektes Verhalten und Integrität sollen Vertrauen erzeugen und Transparenz ermöglichen. Mitarbeiter können sich an ihrer Führungskraft orientieren und messen. Sie erleben sie als echt und ehrlich.

Was, wenn Authentizität mit brutaler Ehrlichkeit oder der alltäglichen Launenhaftigkeit von Führungskräften gleichgesetzt wird? Gilt sie dann im Umfeld nicht eher als Belastung und Belästigung? Nein, denn dieses Verhalten ist keine Authentizität. Es ähnelt vielmehr der Egozentrik und hat wenig anderen Nutzen, als den Rolleninhaber zu stützen.

 

Authentizität als Stärke

Die jungen Führungskräfte kommen sehr schnell zu dem Schluss, dass Authentizität in reflektierter, reifer Form zu einer deutlichen Persönlichkeitsstärkung beiträgt. Sie wollen herausfinden, was es heißt, Führungstechniken zu beherrschen und gleichzeitig eine eindeutige Haltung als Leader einzunehmen. Die Vorbereitung der TeilnehmerInnen kristallisiert deutlich heraus, dass Authentizität und Integrität reflektierte Werte darstellen, die durch intensive Auseinandersetzung mit sich selbst Nahrung erhalten und Bestand haben.

Als Schlüssel hierzu erkennen sie die Selbsterkenntnis. Sie definieren selbst, dass der Weg zur idealen Führungskraft damit beginnt, sich selbst, die eigene Persönlichkeit und das eigene Verhalten zu ergründen, sich selbst zu verstehen. Auch Autonomie ist für sie ein Bestandteil des gereiften Führungsverständnisses.

 

Die Ideale Führungskraft – Was hindert oder was beflügelt mich? 

Als beliebte Übung in der Gruppe skizziert jeder Teilnehmer sein eigenes Verständnis von der idealen Führungskraft. Gemeinsam arbeiten sie Lernfelder und Handlungsansätze aus, die ihnen auf dem weiteren Weg zum reflektierten Selbst helfen sollen.

Am Anfang steht der Blick in den Spiegel als Tür zur Selbsterkenntnis: Die Analyse des eigenen Verhaltens, die Reflexion der gemeinsamen Sichtweise und immer wieder das Feedback der Kollegen auf Augenhöhe stiften Vertrauen und lassen Tiefe entstehen. Die eigenen Herkunftssysteme der TeilnehmerInnen und ihre Umgebungskultur sind dabei so wichtig wie die grundsätzliche Frage nach den eigenen Werten.

Die ideale Führungskraft ist ein Konstrukt. Sie hat deutliche Stärken und Schwächen. Doch sie ist für die TeilnehmerInnen bereits eine ausgereifte mentale Vorstellung davon, welche Verantwortung und welche Haltung eine Führungskraft ihren Mitarbeitern und ihrer Organisation entgegenbringen soll.

 

Schau in den Spiegel, erkenne dich selbst und du findest einen leichteren Zugang zur weiteren Entwicklung deiner Führungskompetenz, lautet die Devise.

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2 thoughts

  1. Liebe Petra!
    Ich kann dir nur zustimmen, dass Selbstkenntnis und Authentizität wohl die ganz zentralen Schlüsselelemente für wirksame Führung sind.
    Gleichzeitig beobachte ich aber in vielen Unternehmen und vor allem im Top-Management, dass gerade diese Themen nur mehr bedingt zu finden sind.
    Dabei drängt sich nun die Frage auf, was passiert mit den jungen und motivierten Führungskräften, die wissbegierig und voll Enthusiasmus in die erste Führungsrolle einsteigen und zwei Dekaden später, als Narzisten mit Hang zur Selbstüberhöhung in Top-Positionen wirken?
    Warum läuft die Selektion so? Einen selbstreflektierten und wirklich verantwortungsbewussten (im Sinne der mit ihm arbeitenden Menschen) Top-Manager zu finden, fällt mir nicht leicht?
    Herzlichst

    Michael

    1. Lieber Michael, so sehr ich mich über deinen Kommentar freue, muss ich ihm inhaltlich leider in vielen Punkten zustimmen. Die dunkle Triade…, natürlich habe ich mich gleich auf den Artikel gestürzt. Das Thema kannte ich schon. Doch in der Ausführung fand ich so viele Anknüpfungspunkte, dass ich mich immer wieder gefragt habe: Wo stehe ich im Vergleich?
      Doch davon einmal abgesehen stimme ich dir zu: Die selbstreflektierten Top Manager gibt es weniger. Ich wage sogar manchmal zu behaupten, der Umweg über die Rücksichtslosigkeit zur Top-Position, um von dort endlich Gutes zu tun, läuft eher auf George Orwells Animal Farm hinaus.
      Entweder Gutmensch oder Hardliner? Gutmenschen, die sich zwischendurch als Hardliner verkaufen, um dann ganz, ganz oben wieder Gutmenschen zu sein, habe ich keine kennengelernt. Möglicherweise hätte ich sie dann am gewundenen Rückgrat erkennen sollen.

      Danke für deinen Beitrag!
      Petra

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